La gestión basada en principios.

La vinculación de todos los miembros que forman una PYME (propiedad y profesionales) se basa en su sentido de pertenencia y tiene relación con los distintos valores que comparten, o no.
Los valores son, compartidos o no, esenciales para explicar el porqué del éxito de las PYMES
Y sobre todo explican el porqué un empresario (o socios en una PYME) es o son capaces de aglutinar a su alrededor un equipo de personas que reman en el mismo barco y en la misma dirección…o no.
Lamentablemente los valores son el aderezo necesario pero no suficiente para que este vínculo sea todo lo consistente en el tiempo que se precisa para que soporte las indudables dificultades por las que pasan las PYMES a lo largo de su existencia.
Solo en una PYME con sólidos principios se transmitirán órdenes y se tomarán decisiones coherentes, valiosas y aceptadas (incluso compartidas) por todos.
Algunos propietarios de PYMES o directivos que están al frente de ellas juegan al regate corto, a aplicar a los demás varas de medir que no aceptan para ellos, medran y manipulan creyéndose así poseedores de las llaves de la gestión que les permitirán mantener su posición de líder (más aparente que real).
¡ Craso error ¡
No sabrán porqué y los resultados se resentirán al mismo ritmo que el contrato emocional y a veces también el económico que vinculaba a los miembros que forman parte de la PYME, se habrá roto en añicos.
Delegación formal de responsabilidades que no se acompaña con delegación de poder real para cumplir con su misión, mantenimiento de la última palabra en todo cuando se presume haber dado la voz, decir que se confía cuando se vigila incluso se espía sin rubor a sus espaldas al otro por todos los medios (personales y telemáticos), aplicar el embudo desde el poder de la sinrazón cuando la decisión no admite el más mínimo análisis lógico, discriminar con tal de satisfacer al cercano y tratar de convencer al otro utilizando justamente la razón contraria aunque se sepa que se perjudica la buena fe y el rendimiento del tercero, no son más que estratagemas del líder que ni lo es ni nunca lo será.
Un principio es algo más.
Un principio es visionado y deseado por todos, no admite discusión en sí mismo.
Es universal y beneficioso.
Es coherente y permite ejercer la autoridad en las PYMES desde la certeza que une y no separa.
Un principio es la sinceridad, otro principio es la honradez, otro es la lealtad….y hay más.
¿Cuántos propietarios de PYMES o directivos que están al frente de empresas desean que sus colaboradores sean sinceros para que “les cuenten” (sea usted mis ojos y mis oídos) y no pagan con la misma moneda?
¿Cuántos o directivos que están al frente de empresas toman decisiones sorteando la Hacienda Pública o llevan una agenda completamente distinta a la de los intereses de los socios con tal de alcanzar sus fines no importa a costa de qué?
¿Cuántos o directivos que están al frente de empresas son leales solamente a sí mismos mientras sermonean sin rubor a todo aquel que tiene la paciencia (o no tiene otro remedio) de escucharles?
Cuando se gestiona una empresa sin que las decisiones y acciones se basen en principios, se producen repetidamente frustraciones entre los buenos profesionales que ven que lo que hoy es blanco mañana es negro o que se actúa dependiendo de lo que conviene en cada momento.
Cuando se actúa con la técnica del regate corto, nunca se llega a la portería contraria con solvencia.
Y si se llega a meter algún gol, siempre se acaba perdiendo el partido.

El relevo generacional : Lo difícil y lo importante en las PYMES familiares

Poner en marcha una PYME, consolidarla y hacerla crecer rentablemente es una tarea arduo difícil y ante la que solo los mejores triunfan.
Llevar el timón cada día, hacerla latir sin desmayo y conseguir que proporcione más satisfacciones que disgustos es aún más complicado.
La mayor parte de las veces lleva toda una vida empresarial conseguirlo.
El mercado, la competencia, las regulaciones, las fuerzas sociales, los bancos...cada uno complica un poco más el desempeño individual o compartido del propietario de una PYME.
Transcurre el tiempo y por ley de vida la madurez es el periodo en el que se culminan las cimas y llega el momento de pasar el testigo.
Mientras no se demuestre lo contrario, el amor paterno filial es el más intenso de los sentimientos humanos, probablemente en el que el desprendimiento hacia otro ser humano alcanza sus mayores cotas.
Es curioso, sin embargo, que en la mayoría de los casos en que los propietarios de las PYMES afrontan este proceso, (proceso único en toda la vida y al que se llega sin ninguna experiencia propia previa), creen que deben afrontarlo a partir de la intimidad de su familia o aún peor de su única y propia capacidad de acierto.
Tal disparate cuesta fortunas económicas y desgarros emocionales por doquier.
¿Cómo es posible que una persona que ha decidido externalizar la confección de las hojas de salario de sus trabajadores, por que cree que no sabe hacerlo, tenga la osadía de enfrentar él solo el proceso más crítico, después de la creación y puesta en marcha de su empresa, como es el del relevo generacional en su empresa?
¿Qué ceguera es la que lleva a considerar que como los hijos se llevan bien será necesariamente así siempre?
¿Cual es la capacidad objetiva que tiene para discernir o valorar cual de sus hijos y cuando, o incluso si solo tiene uno, es quién ha de llevar el timón cuando él lo ceda?
¿Porqué en lugar de aceptar la posibilidad de que ocurra da por hecho que lo que le ocurre a otros no puede acabar ocurriéndole a él?
Lo único realmente cierto es que más del 85 % de las empresas familiares pasan por dificultades más o menos serias cuando se produce un relevo generacional.
Ante esta certeza cabe preguntarse:
¿Es que el 85 % de los propietarios de PYMES o sus hijos son tan torpes como para echar piedras en su propio tejedo?
La respuesta correcta, obviamente, no es ésta.
La respuesta correcta y la solución hay que buscarla de nuevo en este "virus" egoísta que todos llevamos dentro, este "virus" que nos nos deja ver más allá de nuestras narices ante la contundente realidad de los fracasos de las PYMES en los procesos en que se afronta, o incluso a veces aún peor, no se afronta, el relevo generacional.

Ejemplos como:

E1 - "tengo un socio que tiene el 20 % del capital y yo controlo la empresa con el otro 80 %; ya he decidido que mi hijo mayor sea el administrador cuando yo me jubile y mis dos hijos están de acuerdo con ello; además, como a los dos los quiero igual, les dejaré la mitad de mis acciones a cada uno de ellos; lo tengo todo atado y bien atado"
P1 - ¿Ha pensado que en el futuro bastará con que uno de los dos hijos pacte con el otro socio y hacer dimitir al administrador y nombrar a un tercero sin que la voluntad del elegido por el empresario que trasmitió la empresa pueda evitarlo?

Nota: ¿Cuántos casos cree que han ocurrido así?

E2 - "yo como solo tengo una hija, no tengo problema de relevo: todo es para ella y para que su marido la ayude, siendo además quién ya lleva el día a día desde hace 10 años, le dejo una participación del 25 % para que esté contento y se esfuerce al máximo; además así sentirá también la empresa como suya"
R2 - ¿Ha pensado que en torno al 40 % de los matrimonios se separan? ¿Qué hará su hija con la empresa con un socio, que aunque minoritario, estará evidentemente enfrentado a ella si su matrimonio se rompe? ¿Qué puede ocurrir si el esposo de su hija, que lleva el día a día del negocio, llega a dominar tanto los entresijos como los recursos del mismo y es capaz de reproducir un modelo de negocio similar y acaba compitiendo con ella?

Nota: ¿Quiere que le cuente más casos reales?

E3 - "como mi hijo no tenía la misma capacidad que el director comercial, he nombrado a éste gerente con plenos poderes, así mi hijo irá aprendiendo de él y la empresa funcionará"
R3 - ¿Ha pensado que es lo que ocurrirá cuando el gerente esté al mando de la empresa y esté convencido de que él es quién la gestiona? ¿Cómo detectará las posibles actuaciones que a favor del gerente y en contra de los intereses de la empresa se pueden producir?

Nota: ¿Cuántos casos como éstos conoce usted?

P4 - "cuando yo no esté, ya se apañarán; a mi me tocó espabilarme cuando desde cero inicié el negocio y mis hijos deberán hacer lo mismo y así es como debe ser"
R4 - ¿Ha pensado que lo que les dejará a sus hijos no es una mesa limpia para que empiecen de cero? ¿Ha pensado todo lo que les tocará "heredar" por la discutible gestión que usted haya podido hacer sin haberles pedido opinión? ¿Ha pensado cómo y a qué deberán enfrentarse si usted falta de forma imprevista y "no ha hecho sus deberes"?

Nota: ¿Quiere que le cuente casos de empresas en que la siguiente generación ha tenido que rehacer gran parte del camino, y no cerrar por respeto a la memoria del padre, cuando lo más rentable y razonable empresarialmente hubiera sido partir de cero de nuevo, como hizo su padre en su día?

Con los ejemplos anteriores no estoy diciendo que no hay que transmitir la propiedad de la empresa a los hijos en partes iguales, ni que hay que alejar a los cónyuges con el estigma de una infidelidad cierta, ni evitar incorporar, incluso en los puestos de máxima responsabilidad en las PYMES, a profecioanles competentes, honrados y leales.
Lo que estoy diciendo es que el terreno del relevo es un terreno pantanoso, muy pantanoso, en el que ningún propietario de PYME debería adentrarse solo porque va a abordar un proyecto que nunca enfrentó en su vida (¿cuántos relevos generacionales puede enfrentar una persona?) y que tiene que hacerlo bien a la primera sin margen de error.

No sea rácano en cuanto a amplitud de miras.
En su ombligo no está la solución.
Los expertos que se dedican a plantear valioas alternativas de entre las mejores posibles pueden hacer que descanse tranquilo cada día incluso cuando ya lo haga usted en paz y para siempre.

E.S.P.I.R.A.L. : Negociación WIN-WIN

Negociar es el arte de conseguir algo que está en disputa entre dos partes satisfaciendo a la vez a las dos partes que intervienen en el proceso.
Cuando se tiene una posición de preponderancia o de dominio único sobre dicha disputa (a veces se impone al otro una negociación a un tercero sin que el otro haya deseado ni considerar dicha situación) y se alcanza un objetivo perjudicando a la otra parte, no estamos negociando: simplemente nos imponemos sin más.
Este tipo de logro siempre tiene consecuencias posteriormente y nunca es estable en el tiempo.
Solamente del mutuo deseo surge un ámbito propicio para encontrar el acuerdo resultado de una buena negociación.
E: Empezar a negociar de forma sincera, sin intenciones ocultas, en un proceso de negociación, es requisito indispensable para alcanzar el éxito. En la entrada debemos mostrar nuestro respeto por la otra parte y por sus intereses; solamente a partir de este punto podremos avanzar hacia la meta de una negociación mutuamente satisfactoria y sostenible
S: Situarse en el terreno (el campo de batalla) es imprescindible para el éxito. Aquí las formas y siempre el mutuo respeto asegurarán que los espacios entre las partes sean los adecuados para observarse de forma equidistante de manera que permitan un avance eficiente. Este es un punto esencial. Una mala situación, habiendo medido mal los límites que uno no desea (o no puede) traspasar, pueden ser inspiradores de errores que se pueden llegar a pagar muy caros.
P: Preguntar y preguntarse constantemente por el avance, visto desde los dos puntos de vista: el propio y el de la otra parte. la interrogación y nunca la suposición es el vehículo que permitirá alcanzar posiciones firmes para iniciar el proceso de cierre de la negociación.
I: Interesarse sinceramente por que las necesidades del otro se vean también satisfechas. De nada servirá llegar a un acuerdo forzado en que, por obviar o no interesarnos por la otra parte, salgamos vistoriosos consiguiéndose lo que deseamos. Esto será obviamente un espejismo que durará lo que una primera reflexión posterior tolere. Por muy cerrado (incluso contractualmente) que sea el acuerdo nada se sostendrá si no nos hemos interesado y satisfecho sinceramente los respetables intereses del otro, además de satisfacer los nuestros.
R: Razonar para desterrar los impulsos y las impresiones intuitivas. No es que no tengamos que fiarnos del olfato: es que hay que anteponer la razón en todo proceso de negociación que debe finalizar con un acuerdo entre partes que ha de satisfacer a ambos. Solo si los acuerdos son razonables se podrán mantener en el tiempo y a partir de la razón (alejada de ventajismos) podremos reconducir cualquier situación que encalle o haga peligrar el proceso de negociación.
A: Atención a las señales de llegada. Cuando el proceso de negociación ha ido avanzando con éxito no se puede fiar a la inercia ni al regate corto del último momento. En este punto hemos de estar muy atentos a las señales: a las nuestras y las de nuestro oponente en todo el proceso. Cada uno, de forma verbal y no verbal, ha ido emitiendo códigos que nos habrán permitido ir formando el marco y contenido del que será el acuerdo final. Con atención no dejaremos nada esencial en el tintero y podremos amarrar bien todos los cabos.
L: Lograr una buena negociación, una negociación "yo gano - tú ganas" (WIN-WIN) es el supremo objetivo de todo el proceso. Negociar es un arte que vincula en los compromisos, que permite avanzar, junto a otro, en un camino en el que solos no podríamos progresar. Lograr una buena negociación es esencial en la empresa y en la vida. Cuando ya todo está dispuesto, hay que cerrar, no hay que entretenerse ni dudar.
Si hemos entrado en el proceso con buena disposición, si hemos situado bien los límites y el marco de la negociación. Si hemos preguntado sinceramente y reformulando las respuestas para comprender al oponente y hacer viable sus intereses con los nuestros. Si a través de nuestro interés le hemos demostrado respeto. Si hemos razonado juntos sobre las ventajas del acuerdo y si permanecemos alerta durante todo el proceso, el logro de un buen acuerdo será la antesala de un buen negocio y de un buen acuerdo. E.S.P.I.R.A.L.

Humildad en propietarios de PYMES

Las PYMES familiares son realizaciones humanas que combinan el talento, el impulso, el esfuerzo y el mayor o menor acierto de uno o varios individuos hacia la consecución de un sueño.
Suele verbalizarse este sueño a partir de la obtención de beneficios (ingrediente necesario pero no suficiente) como el vellocino de oro que debe de perseguir el/los propietario/s de cada una de las PYMES.
Y este vellocino de oro en sí mismo no es un fin, es un medio para alcanzar lo que verdaderamente impulsa a este ser humano hacia adelante cada día y luchar haciendo frente a todos los elementos.
Esta lucha, muchas veces, encallece el cerebro y el espíritu de los dueños de las PYMES haciéndoles sentir propietarios de su suerte, cuando en realidad su empresa es, NI MÁS NI MENOS, la palanca que le permitirá alcanzar su sueño.
Y es en este punto donde la falta de humildad juega una mala pasada y muchas veces decisiva y destructiva batalla.
La falta de humildad que no permite pedir ayuda, ni tan siquiera aceptarla cuando se la ofrecen.
Las ayudas no cambian el sueño a alcanzar y sí lo facilitan.
las ayudas sirven para utilizar una escalera cuando hemos de mirar desde más arriba y, en todo caso, favorecen y contribuyen a alcanzar el sueño del propietario de las PYMES de forma más segura y certera.
¿Cuántas veces siente este propietario que solamente él sabe lo que hay que hacer para salir del atolladero o llegar donde sueña?
¡Qué errado está!
Los paradigmas del siglo XXI en management de PYMES tienen tres patas: la anticipación, la cooperación y el optimismo.
Mirarse el ombligo, el "nosotros solos", el "yo solo" es más propio de un visionario embaucador que de un responsable jefe de empresa en la que se han embarcado además de él: colaboradores, clientes, proveedores y, en fin, todo el entorno social que hace viable que él pueda alcanzar su META.
Cuando no la alcanza, ¡los demás son siempre los culpables!
Humildad es el camino para sumar esfuerzos, humildad es el camino, que se suma y va más allá del propio esfuerzo personal, que permitirá al jefe de empresa avanzar en el proceloso mar de la economía actual y, en fin, lograr su sueño, sea el que sea, que al fin y al cabo, es el motor de su acción y empuje diario.
ABRIR LAS PUERTAS a más y mejores ayudas es clave para que su empresa funcione cada vez un poco mejor.
ABRIR LAS PUERTAS a más y mejores ayudas es clave para que las PYMES sean MÁS RENTABLES, sean MENOS VULNERABLES y sean MÁS PERENNES.
La soledad, el mirar no más allá del propio ombligo y la autocomplacencia (que es el principio de la decadencia) solo acarrean excusas para justificar el propio fracaso.
La visión compartida, el esfuerzo unido y el horizonte despejado son las claves del éxito de una PYME.

Espiral y Economía

La espiral es una curva que se retuerce sobre sí misma, que avanza y retrocede y siempre llega al centro de todo.
En la Espiral está la respuesta: a las dudas, a las pérdidas, a la financiación, al deseo de avanzar, a alcanzar el sueño incumplido o a abandonar la pesadilla que no nos deja dormir en paz. En las PYMES, al igual que dentro de cada uno de nosotros, hay una Espiral.
Encontrarla y avanzar a través de ella aticipándose, cooperando, con optimismo, o sea, sacando el máximo partido de cada situación que hemos de afrontar.

....como una luz invisible, como un temblor imperceptible, como un escalofrío cálido, como un sabor que no existe o un perfume sin aroma, como un dolor que place y un placer que hiere...

Tenían un principio: el amor, pero no todo el amor, no el amor práctico resultado de la relación delicada e inteligente entre unos y otros, era amor activo, era el amor que se ejerce, el amor de la tenencia y de la renuncia, el amor que exige y que perdona, el amor que pone medios antes de que el fin los justifique, el amor que no orilla sino que afronta, el amor que es libre compromiso que no cárcel, el amor que estuvo, está y estará, el que mirará atrás y adelante para asegurarse de que el andar juntos es camino.

Este principio es útil para padres plurales y monoparentales, para hijos, para esposos y para amigos, para amantes ocasionales y para novios formales, para empresarios, directivos y asalariados, para gobernantes y para oprimidos, para ricos y para pobres, sea cual sea su sexo, su raza y sus creencias. Este principio es el principio de todo.

¿Crísis?

¿Porqué nos empeñamos TODOS y CADA UNO de nosotros en achacar a los demás la culpa de nuestros problemas cuando la solución está en las manos de TODOS y CADA UNO de nosotros?
¿Porqué nos engañamos TODOS y CADA UNO de nosotros de que tenemos más derechos que deberes cuando sabemos en base a nuestro sentido común que si no hay deber cumplido no hay derecho adquirido?
¿Porqué si hemos de reducir el déficit público, TODOS y CADA UNO de nosotros no blanqueamos la economía sumergida que en España alcanza casi el 25 % del PIB?
¿Porqué si hemos de reducir el déficit público no conseguimos repatriar y "blanquear" legalmente los fondos en los paraísos fiscales de TODOS y CADA UNO de los ciudadanos?
¿Porqué si hemos de mejorar la competitividad de nuestras empresas y de nuestra economía no trabajamos media hora más sin cobrar TODOS y CADA UNO de nosotros?
¿Porqué si hemos de dinamizar la economía, los bancos siguen utilizando los fondos o avales que procuramos todos los ciudadanos para seguir tapando sus agujeros en lugar de apoyar a TODAS y CADA UNA de las PYMES (con garantías suficientes, immobiliarias o de otro tipo) para evitar su quiebra?
¿Porqué siendo muy bajo el % de asalariados que están afiliados a sindicatos, son los sindicatos los que gestionan la mayoría de los fondos de formación que tan bién irían a TODOS y CADA UNO de los desempleados?
¿Porqué con el dinero de todos se fomenta el "dolce fare niente" de trabajar menos, cobrando lo mismo, cuando se completan los salarios no devengados con el dinero de TODOS y CADA UNO de los impositores?
¿Porqué se quiere extender la edad de jubilación más allá de los 65 años cuando la gran empresa prejubila, a costa del dinero de TODOS y CADA UNO de los ciudadanos, a personas perfectamente aptas y valiosas a partir de los 50 años?
¿Porqué las cárceles están llenas de individuos ociosos y desgraciados, muchas de las veces sin hacer nada o cavándose cada vez más su propia tumba en antros pernicosos para su salud física y mental , cuando las calles están llenas de basuras y de grafitis, los jardines y los bosques llenos de maleza, muchos mayores desatendidos, obras públicas sin hacer por falta de presupuesto, y sí que lo hay para que se les dé comida, bebida y alojamiento que pagamos TODOS y CADA UNO de los ciudadanos sin valor percibido a cambio?
¿Porqué un médico que salva vidas, un ingeniero que construye aviones o un profesor que alimenta el espíritu de un ser humano joven y que le alumbra el camino gana miles de veces menos que un "deportista de élite", un actor de moda, un "camorrista televisivo" cuando el multimillonario dinero sale de TODOS y CADA UNO de los bolsilllos de los ciudadanos?
¿Porqué entre los más de 4 millones de parados en España no hay ningún funcionario, cuando pagamos su sueldo TODOS y CADA UNO de nosotros, y "su empresa" - el Estado - es una máquina de producir déficit?
¿Porqué nos dicen a TODOS y CADA UNO de nosotros que lo importante es lo que somos y ahora está todo el mundo revuelto por lo que no tenemos?
¿Porqué hablamos de la ética en los negocios y TODOS y CADA UNO de nosotros seguimos haciendo a los demás lo que no deseamos que nos hagan a nosotros?
¿Porqué siempre deseamos la central nuclear en casa del vecino y el agua caliente en la de TODOS y CADA UNO de nosotros?
¿Porqué las promesas incumplidas de los políticos nos hacen sonreir a TODOS y CADA UNO de nosotros (y sobre todo a los políticos) y la mentira ante un juez es perjurio?
¿Porqué TODOS y CADA UNO DE NOSOTROS somos tan solidarios con los que están lejos y pisamos al que tenemos al lado?
¿Porqué los legisladores se suben los sueldos por Ley y TODOS y CADA UNO de nosotros tenemos que pagarles aunque sus Leyes no cumplan los objetivos para los que fueron elegidos?